Danışmanlığın ülke kalkınmasına etkileri

DANIŞMANLIĞIN ÜLKE KALKINMASINA ETKİLERİ

“O kadar daralan konularda o kadar derin bilgiler elde etmeye başladık ki; yakında hiçbir şey hakkında her şeyi biliyor olacağız.”

Danışman bir işletmede ne yapar? Metodolojik olarak beli konularda işletmenin bilgilenmesini, çalışmasını ve sonuca ulaşmasını sağlar. O zaman ülke kalkınmasına nasıl etki ederler?

Olaya temel ilkeleri irdelemekle başlayalım: 
Arazinin karşılığı nedir? Rant 
Emeğin karşılığı nedir? 
Ücret Sermayenin karşılığı nedir? 
Faiz Girişimin karşılığı ise KAR’ dır?

Türkiye’nin kalkınmasına baktığınızda arazimiz mi yok? Çalışan sayısı mı eksik? Kalkınmak için Türkiye’deki en temel eksik ise sermaye ve girişim eksiğidir? Gerçekte girişimcilerimiz de olmasına rağmen doğru konu ve alanlara yatırım yapılmamaktadır.

Sermaye dediğimizde ise 2 çeşit sermayeyi düşünmemiz gerekir. Birincisi para, ikincisi ise bilgidir.

İşte danışmanlar bu iki konuda şirketlere metodoloji getirerek işletmelerin daha başarılı olmalarına, kar etmelerine ve büyümelerine ciddi katkıda bulunur. Aslında işletmeye getiren belli bir konuda metodolojik çalışmadır. En önemli konu metodolojidir. İşletmeler danışmanın getirdiği bilgiyi ve metodolojiyi doğru olarak ve sırası ile uygularlarsa kar ve büyüme kaçınılmaz olacaktır. Bir örnekle görelim:

Aklınızdan 2 ile 9 arasında bir sayı tutun, Bu sayıyı 9 ile çarpın. İki haneli bir sayı bulmalısınız. Bu iki haneli sayının hanelerini toplayın. Tek haneli bir sayı bulmalısınız. Bu sayıdan 5 çıkartın. Şimdi bulduğunuz sayı alfabenin kaçıncı harfi onu bulun. Yani 1 ise A 2 ise B 3 ise C 4 ise Ç 5 ise D 6 ise E gibi .........

Sizin bulduğunuz sayı alfabenin kaçıncı harfi ise o harfle Asya’da büyük bir ülke bulun. Bu ülkenin son harfiyle de bir meyve bulun. Şimdi sıkı durun; Meyveniz Nar’mı? Ülkeniz Çin’mi? Evet yukarıda anlattığımız metodolojiyi eksiksiz uygularsanız geleceğiniz sonuç budur. Önemli olan metodu eksiksiz takip etmektir.

Ülke kalkınmasın temelini işletmelerin karlı büyümeleri ve verimlilikleri oluşturur. Danışmanların temel görevleri de bunu sağlamaktır. Bunu nasıl sağlarlar? İşletmeye dar bir konuda bilgi ve metodoloji getirerek.

Örneğin Arjantin’in 2001 yılında girdiği krizin ana kaynağının devletin kalkınma politikalarını ve kamu finansmanı yanlış yönetmesinden ziyade şirketlerinin verimliliklerinin düşük oluşudur. Ülkenin makro ekonomik yönetiminin kalkınmaya etkisi büyüktür ancak mikro etkilerin etkisi de bir o kadar yüksektir. Örneğin Arjantin’deki birçok sektörün karşılaştırmalı verimliği birçok eşdeğerdeki ülkenin verimliliğinden çok daha düşük durumdadır. Dolayısıyla kalkınmasında ciddi problemler yaşamaktadır.

Avrupa’nın kalkınmasında da aynı problemler görülmektedir. Avrupa verimlilik problemini çözerek kalkınabilir. Danimarka, İrlanda, İspanya ve İsveç işletmelerinin verimliliklerini artıracak önlemler almaya çalışmaktadır. Amaçları daha fazla işçinin çalışmasını sağlamak ve büyümektir.

McKinsey araştırması

McKinsey’in Şubat 2006 tarihinde yaptığı bir araştırmaya göre bir işletmenin yüksek performans göstermesiyle yöneticilerinin performansı arasında çok yüksek bir bağ var. Yönetim ile şirket performansı arasındaki ilişki 700 orta boy İngiliz, Fransız ve Alman firmasında değerlendirilmiş. Başarı olarak fabrikanın üretim verimliliği, Pazar payı, satış büyümesi ve Pazar değeri dikkate alınmış. Diğer taraftan iyi yönetim denince neleri dikkate almışlar? 
- Yalın üretim, 
- hedef belirleme ve hedefleri takip ederek sonuca ulaştırma, 
- İnsan kaynakları yönetimi (yetenek yönetimi).

Aynı makale; İşletmenin başarısının kaynağı olarak %52 iyi profesyonel yönetim olduğunu, diğer dış etkenlerin ise %42 ağırlıkta olduğunu anlatıyor.

İyi yönetim iş başında geçirilen uzun saatleri değil, metodik çalışma ve doğru davranış stili ve becerisini içermektedir.

Yedi Global Stratejik Değişim

Dünyamızın endüstriyel ve ekonomik sisteminde, gelecekteki stratejilerin başarısını etkileyecek radikal değişimler yer almaktadır. Bunları esas olarak beş ana kategoride belirleyebiliriz.

1. Emek ve sermaye yoğun endüstrilerden Teknoloji ve Enformatik yoğun endüstrilere geçiş:

2. Çok-Uluslu işletmelerden Çok-Pozisyonlu işletmelere geçiş.

3. Bir çok endüstride sabit/değişken maliyet oranlarının değişimi

4. Çelik kökenli sektörlerden elektronik kökenli sektörlere kayma

5. İşletmecilik kültürü değerlerinde değişim.

Bu değişimlere ayak uydurarak kalkınmak için danışmanlara ihtiyaç vardır.

1. Emek ve Kapital yoğun endüstrilerden teknoloji ve Enformatik yoğun endüstrilere geçiş – (verimlilik) 
Geleneksel montaj kökenli, otomobil, ev aletleri, kameralar, yarıiletkenler gibi sektörlerde toplam maliyetin çoğunu emek oluşturmakta idi. Üretim teknolojisindeki gelişmeler, otomasyon, nümerik kontrol ve robot işçiliği bu sektörlerdeki emek oranını % 5 -10 mertebelerine indirgemiş bulunmaktadır. Diğer bir deyişle dünün emek-yoğun sektörleri bu gün sermaye yoğun şekle dönüşmüştür. Türkiye’de bu sektörlerdeki yöneticiler gelişmeleri yakalayabilmekte geciktiklerinden, aşırı emek maliyetleri nedeniyle ciddi sorunlar yaşamaya başladılar. Rekabetçi gelişim onları bir yandan kapital yoğun yatırımları gerçekleştirmeye zorlarken diğer yandan artan emek gücü ile ne yapacaklarını veya yeni iş potansiyellerini nasıl yaratacaklarını bilemediler. Japonlar bu sorunu aşabilmek için personel sayısını aynı tutarak sanayi maliyetleri büyük ölçüde düşürme ve satışı arttırarak ölçek ekonomisinden yaralanma stratejisini benimsediler. Bu tür bir strateji deneyimden ve öğrenme eğrisi yaklaşımından avantaj sağlama olanağını yok etmektedir. Emeğin değeri toplamda küçük bir yer tuttuğu için öğrenmeden ve deneyimden kazanma için fazla bir marj kalmamaktadır. Sabit maliyetlerin büyük ölçüde yükselmiş olması bunların amortizasyonu için farklı teknikleri gerektirmektedir. Geçmiş on yılda Toyota firması, emek düzeyini 45,000 lerde tutarken çıktı düzeyini 2.5 katı artırdı. Bunun sonucu Toyota ve onu izleyen Nissan ın verimliliği dünya pazarlarındaki rakiplerinin iki katı düzeyinde oldu. Bunu Toyota stok için üretmek stratejisi yerine talep için üretmek stratejisini uygulayarak ve lojistik kontrolunu kanban (Just in Time) sistemi ile stoklarını minimize ederek gerçekleştirdi. Üretim sürecinde kalıpların değişen model talebine hızla cevap verecek şekilde saatler yerine birkaç dakikada değiştirilebilmesi bu stratejinin en can alıcı yeniliğini oluşturdu. Toyota oto sektöründe emek yoğunluğunda kapital yoğunluğuna geçişin öncüsü oldu.

2. Çok-Uluslu işletmelerden Çok-Pozisyonlu işletmelere geçiş. (doğru pozisyon) 
Emek yoğun sektörlerdeki değişim gelişmekte olan ülkeleri de etkilemektedir. Maliyet içinde emeğin öneminin azalması sanayi sektörlerinin ucuz emek alternatifleri arama sorunlarını ortadan kaldırmıştır. Bu gün firmalar hammaddeyi ucuz olan ülkeden alıp, emeği ucuz olan ülkede monte edip, katma değeri yüksek olan pazarlarda satma eğilimindedirler. Bu süreçte emeğin önemini kaybetmesi dikkatin katma değer yüksek pazarlara yoğunlaşmasına neden oldu. Firmalar ucuz emek olan yerlerde üretmek yerine yüksek katma değer olan yerde pazarlamak stratejisini benimsediler. Buna karşılık dünya pazarı için dünya üzerinde üretim yapmak sanıldığı gibi kolay olmamaktadır. Ülkelerin kendi iş kanunları, vergi sistemleri ve ekonomi anlayışları bulunmaktadır. Dünyanın global bir pazar olduğu yaşanan deneyimler sonucunda geçerliliğini yitirmiştir. Güneydoğu Asya’ya yatırım yaparak düşük ücretlerden yaralanmayı bekleyen Amerikan üreticilerinin hemen hepsi kendi ülkelerine dönüş yapmış veya ağır kayıplarla kapanmıştır. Evde kalanlar ise başarılı olmuştur. Bu sektörün teknolojik yapısı hızla kapital yoğun şekle dönüştüğünden beklene fayda sağlanamamış ayrıca Asya ülkelerine bir çok teknik beceri transfer edilmiştir. * İspanyada düşük ücretlerden yararlanmayı düşünen Japon firmaları hemen bütün girişimlerde başarısız olmuşlardır. * Portekizde, Avrupa Birliği için üretim birimleri oluşturan Amerikan ve Japon şirketleri başarısız olmuşlardır. * Güney Amerikada ortaklıklar kuran firmalar bu gün hızla paylarını azaltma çabası içindedirler.

3. Bir çok endüstride sabit/değişken maliyet oranlarının değişimi. 
Geleneksel olarak sabit maliyet sektörleri olarak bilinen çimento, tekstil, plastik ve petrokimya sektörleri giderek değişken maliyet sektörleri haline dönüşmektedir. Geçmişte değişken maliyetleri %50 ler civarında iken, ham madde ve enerji fiyatlarındaki yükselmeler nedeni ile şimdi %70 ler civarında görülmektedir. Böyle bir sektörü on yıl öncesinin alışkanlıkları ile yönetmek oldukça güçtür. Diğer bir örnek ise yüksek katma değer yaratan sektörlerdir. İlk bakışta yüksek katma değer yüksek kar gibi görülmektedir. Gerçekte ise enformatik sektörü gibi yüksek katma değer sektörlerinde katma değer yüksek emek maliyeti anlamına gelmektedir. Burada montaj işçilerinin yerini bilgi işçileri olan uzmanlar ve mühendisler almaktadır. Burada ölçek ekonomisinden yararlanılamaz ve daha fazla iş daha fazla uzman ile mümkündür ve sektörün değişken maliyeti yüksektir.

4. Çelik kökenli sektörlerden elektronik kökenli sektörlere kayma 
Dünya ekonomik düzenindeki önemli bir değişim, ulusların zenginliği içinde elektroniğin, çeliğin yerini almasıdır. II. Dünya Savaşından sonra Japon hükümeti bütün enerjisini güçlü bir çelik endüstrisi altyapısı oluşturmaya harcadı. Japonya’nın Uluslararası Ticaret ve Sanayi Bakanlığı (MITI) düşük maliyetli krediler ile, bugün dünyada rekabetçi bir durumda olan 150 milyon ton/yıl kapasiteli bir çelik sektörü yarattı. Bu başarı Japonya’nın otomobil, gemi inşaat ve ev araçları sektörlerinde dünya çapında rekabetçi bir konuma ulaşmasını sağladı. Çeliğin Japonya’nın ekonomik gücünün kökeni olarak vurgulanması stratejik bir zafer sağladı. Benzer bir başarıyı İsveç ve Almanya da gösterdiler.

Bu gün durum bir ölçüde değişmiş bulunmaktadır. İsveç ve Almanya güçlü çelik sektörlerine karşılık büyüyen sektörlere sahip değildir. Artık büyüyen sektörler çeliğe değil elektroniğe dayanan sektörlerdir. Bu endüstriler bilgisayar veya bilişim kökenli olmak üzere Amerika’da ve Japonya da odaklanmış durumdadır ve giderek dev sektörler durumuna dönüşmektedir. Bunlar giderek, geleneksel olarak gemi inşaat, oto montajı ve ev aletleri sektörlerinin sahip olduğu stratejik pozisyonları yüklenmektedir. Bu sektörlerde dahi elektroniğin payı hızla artmaktadır. !980 lerde elektronik Japonya’da üretilen otoların maliyetinin unu oluşturmaktadır.

Şu gerçeği unutamıyorum. İngiltere’de yüksek lisansımı yaparken Fry’ın kalkınma ve finans isimli kitabını okuyordum. Rüştü Sarçoğlu’da kitabın yazarlarından biriydi. Türkiye ile ilgili bölümde şunu söylüyorlardı. “Türkiye’de toprak var, mühendisler var, işçiler var, doğa var, birçok doğal kaynak var. Bu ülke neden kalkınamıyor? İyi yönetilmiyor da ondan.”

Bu fikri danışmanlığa başladığımda daha da net gördüm. Örneğin Un, yem ve süt fabrikaları olan büyük bir grupla çalışmaya başladık. Sektör analizini yaparken şunu gördük. Türkiye’de kaç tane Un fabrikası vardır? Tahmin edin. Tam 1091 tane. Diğer taraftan Türkiye’nin ihtiyacı olan fabrika sayısı kaçtır? Yaklaşık 400 adet fabrikanın Türkiye un ihtiyacı için yeterli olduğunu hesapladık. DPT ne yapar? Nasıl planlar?

5. İşletmecilik kültürü değerlerinde değişim. 
Stratejistlerin göze almaları gereken son önemli değişim, insanların iş ve çalışma anlayışlarında ve işletmecilik değerlerinde yaşanan değişmelerdir. Yetmişli yılarda gözlenen ve beklenen Amerikan ve Avrupalı dev işletmelerin sahip oldukları finans ve insan gücü ile dünyanın kontrolünü giderek ele alacakları idi. Bunu engelleyen bir gelişme oldu. Büyük firmaların değişimleri algılamasında ve kontrol etmesinde belirgin bir zaafları ortaya çıktı. Örgütlerin hiyerarşik yapıları yöneten-yönetilen ayrımı onların belirgin ve stratejik hedeflere konsantre olabilmelerini engellemektedir.

Japonya’da veya diğer uluslardaki mükemmel işletmeler incelendiğinde bunları fark ettiren şeyin insana verilen önem ve değer olduğu gözlenmektedir. Bu işletmelerde her şey insanların başarısını ve etkinliğini arttıracak şekilde düzenlenmiş durumdadır. işletme insanları ile uyum ve bütünleşme halindedir. İnsanlar birbirlerinin aleyhine gelişemezler ve birinin başarısı bütün işletmenin başarısı demektir. Burada işler güvence altındadır, kariyerler kıdeme bağlıdır ve yöneticilerin içerden yetiştirilmesi önceliklidir. Çalışanların sorun çözmeye katılması beklenir ve teşvik edilir. Çalışanlar emekçi değil ortak (associate) olarak düşünülür. Terfiler ortak bir değer sistemine göre düzenlenir. Kararlar ve stratejik yönetim, ortakların ve hisse sahiplerinin finansal beklentilerine göre değil işletmenin bulunduğu sektördeki uzun dönem başarısına göre gerçekleştirilir. Toyota ve Hiatachi bu ilkelerin yoğunlukla uygulandığı ve somut başarıların gözlendiği kuruluşlardır. Bunun gerçekleşebilmesi için bu firmaların bütün değer sistemleri ve buna bağlı yönetim süreçleri insan odaklı olarak düzenlenmiştir.

Sonuç:

Nobel ödüllü iktisatçı Myrdal bize önemli bir ipucu vermektedir:

“Son yıllarda sanayileşmiş ülkelerde yürütülen büyüme ve kalkınmayla ilgili çalışmalar, sermaye/üretim oranının, dolayısı ile fiziksel sermaye ve işgücündeki artışın büyümeyi ancak kısmen açıklayabiliyor. Bu önemli bulgu sadece fiziksel yatırıma bağlı planlama modelinin temelini tahrip etti ve kalkınmada geçerli diğer etkenler hakkında spekülasyon için kapıları ardına kadar açtı. Çeşitli tür etkenler ortaya çıktı. Eğitim, sağlık, araştırma, organizasyon, yönetim, hükümet, idare ve diğerleri...”

Yöneticiden beklenenler nelerdir? İşletme içinde bir takım işleri yapması, bir takım işleri yaptırması ama esas olan işletme içinde değişimi başlatmak suretiyle değişime aracı olması beklenmektedir. Danışmanlarda bu konuda işletme yöneticilerine motodolojik olarak destek olarak işletme verimliliğini artırmaktadırlar.

Alan Weiss danışmanların danışmanlığını yapan bir gurudur. “Bizim İmparatorun elbisesi yok” adlı kitabında yeteneksiz yöneticilerin genelde kendi düzeylerindeki bireyleri işe alıp, etraflarına topladıklarını ifade etmektedir. Böylece aynı dalga boylarında gezinen bu tip çalışanlar organizasyonlarda her nasılsa birbirlerini buluyorlar ya da zihin yoluyla örgütlenerek Peter Prensibinin değişik merdivenlerini sinsice tırmanıyorlar ve yeteneklerinin üstündeki pozisyonlara yerleşip işletmelere zarar vermeye başlıyorlar. Türkiye’nin önündeki en temel kalkınma engeli budur. Dolayısı ile işletme yönetiminde değişimi başlatmak gerekir. İşte buda danışmanların rolüdür.

KORAY TULGAR 
KAR ENSTİTÜSÜ 
KURUCU / EĞİTMEN